Larry Harrison, président du groupe Conrex Group of Companies, a grandi juste au nord de Toronto, à Thornhill. Il a eu une brillante carrière en tant que dirigeant d’entreprise, apportant une culture positive et une croissance exponentielle aux entreprises qu’il a dirigées.
Nous nous sommes assis ensemble pour discuter plus à fond de son approche du leadership, sa vision sur la gestion de la croissance et la façon dont les technologies en constante évolution peuvent être utilisées pour soutenir la réussite des entreprises.
Q : Depuis combien de temps travaillez-vous chez Conrex Steel et que faites-vous quand vous ne travaillez pas ?
LH : Je travaille avec Conrex depuis 8 ans et c’est une question intéressante, parce que je pense que je n’arrête jamais de travailler. C’est d’ailleurs mon plus grand défi.
Mon esprit cherche toujours à trouver des solutions pour l’entreprise, vous savez, comment aider vos employés à être meilleurs, comment développer les capacités, comment développer les clients et les ressources. Il n’y a que deux choses qui arrivent à me changer les idées parce qu’elles nécessitent toute ma concentration. La première, c’est la voile, parce que vous veillez sur les gens à bord de votre bateau et vous pensez toujours à ce qui peut survenir : une tempête, les bateaux qui viennent vers vous. Et vous essayez toujours de garder cinq ou six longueurs d’avance, ce qui, quand on y pense, est beaucoup comme les affaires. L’autre, c’est de conduire ma moto, parce que vous ne pouvez penser à rien d’autre que de piloter, sinon, vous ne serez plus jamais en mesure de rouler.
Q : Quelles sont les autres entreprises avez-vous dirigées ?
LH : J’ai travaillé à la radio et à la télévision à Oshawa, Peterborough et Kingston où j’ai dirigé CHEX TV et CKWS TV. Après ces postes, j’ai dirigé Kinedyne Canada à titre de président et vice-président des ventes mondiales et du marketing.
Q : Vous avez travaillé dans un certain nombre de secteurs variés. Comment avez-vous réussi à vous adapter à chaque secteur que vous avez abordé en cours de route ?
LH : C’est une question qu’on me pose souvent, et la réponse, c’est que peu importe l’industrie, ça reste avant tout les affaires. Ce sont des revenus, des dépenses et des gens. Et par les gens, j’entends les membres de votre équipe, vos fournisseurs et vos clients. Si vous vous concentrez sur ceux-ci comme étant la base, vous pouvez alors acquérir une bonne compréhension de n’importe quelle entreprise après un certain
temps, c’est simplement une question de courbe d’apprentissage. Pour moi, cela prend généralement 3 à 6 mois pour arriver à bien comprendre l’entreprise et parler à l’industrie.
Q : Comment cette industrie a-t-elle changé depuis que vous avez commencé chez Conrex ?
LH : Les machines que nous achetons aujourd’hui sont beaucoup plus sophistiquées. Elles ont des capacités d’IA, et font donc plus qu’elles n’étaient capables de faire avant. Réinvestir dans l’entreprise pour la mettre à niveau est maintenant plus important que jamais et nous sommes constamment à l’affût des moyens d’améliorer nos capacités.
Q : Comment résumeriez-vous votre style de gestion ?
LH : Je pense que ça a changé au fil des ans. À ce stade de ma carrière, je cherche à redonner plus que je ne l’ai jamais fait. Maintenant, mon style de gestion est axé sur la création de leaders formidables. Et si vous créez des leaders formidables, alors vous avez une équipe formidable. Cela donnera toujours un résultat positif. Par le passé, je pense que j’essayais de travailler avec mes leaders pour créer d’excellents plans et ensuite les aider à exécuter le plan tout en participant à la stratégie. Maintenant, je crois que si je crée des leaders solides, ils vont créer leurs propres stratégies en tant qu’équipe, s’approprier ces stratégies et amener le reste de l’équipe à y adhérer et à s’impliquer dans le succès. Ç’aura été pour moi un grand changement et c’est probablement resté en constante évolution au cours des cinq dernières années.
Q : Embaucher une équipe de direction performante peut être difficile. Quelle est votre stratégie ?
LH : Chaque nouvelle embauche est une chance d’améliorer votre équipe. Vous détestez voir les bonnes personnes partir, mais en même temps, si vous avez la possibilité de recruter quelqu’un qui a un ensemble de compétences, ça rend l’équipe plus forte. Vous allez plus loin.
Q : De quelle réalisation êtes-vous le plus fier dans votre carrière ou chez Conrex… ou les deux ?
LH : Chez Kinedyne, j’ai doublé le chiffre d’affaires en cinq ans. C’était une énorme réussite, mais c’était plus une question de pousser l’équipe plutôt que de la faire passer au bon niveau. Je pense que ma plus grande réussite en ce moment, c’est la culture que j’ai mise en place chez Conrex. Tout le monde se soutient mutuellement. C’est comme une famille, mais ils travaillent dur et intelligemment, et ils aiment travailler et gagner.
Q : Conrex offre à vos clients la tranquillité d’esprit de savoir que le travail sera bien fait, de qualité et livré dans les délais. Pouvez-vous me parler un peu de cette philosophie ?
LH : C’est ce que j’attends quand je suis client. Je veux savoir qu’une entreprise peut produire quelque chose avec le niveau de qualité attendu, et dans les délais promis. C’est particulièrement important en raison de notre rôle dans le processus.
Nous fournissons une partie de nombreux composants qui vont dans quelque chose d’encore plus grand ; un récipient sous pression. Ce n’est pas différent d’un écrou qui va sur une voiture, ou le pare-brise ou toute autre chose qui est nécessaire pour terminer un assemblage; ils en ont besoin à temps, quand ils en ont besoin avec la qualité qu’ils attendent. Si tout cela est atteint et que c’est un bon échange, alors les clients reviennent et choisissent notre entreprise.
Q : Quelle est la prochaine étape pour Conrex, et quelle est la prochaine étape pour vous ?
LH : À ce stade, je profite vraiment de la vie, je donne en retour et je bâtis des leaders et des équipes solides. Évidemment, les acquisitions sont un défi, parce que vous essayez de fusionner deux cultures et deux styles de leadership, mais là encore, c’est un peu un ensemble de compétences qui ne vient qu’avec le temps. Mais ce défi lui- même est amusant et enrichissant, même si ce n’est pas facile.
En fin de compte, vous souhaitez créer une expérience client qui place votre entreprise à l’avant-garde de l’industrie.
Une autre chose que j’apprécie également maintenant, c’est de développer la prochaine génération de leaders. Chaque année, nous embauchons des étudiants stagiaires en ingénierie, pour un stage rémunéré. Nous leur offrons des compétences et une expérience concrète pour la carrière qu’ils ont choisie. David Puddy faisait partie de ce programme, et il est maintenant membre de notre équipe de génie mécanique à temps plein. Il est avec nous depuis plusieurs années et c’est un membre important de notre équipe.
Ça me motive vraiment d’agir comme mentor dans l’industrie à ce stade de ma carrière, et j’en profite énormément. Aider les gens à se développer professionnellement, ce qui à son tour aide l’entreprise à croître, c’est ça qui compte vraiment. C’est très gratifiant.
